De alquimistas ágiles, médicos organizacionales y transformaciones cosméticas.

Mis primeros experimentos dando talleres de introducción a la agilidad fueron en el marco de los Agile Open Camp, una experiencia inmersiva que permite vivir la agilidad y compartir experiencias con otros colegas de la comunidad. Usualmente, en el marketplace del primer día, proponía -y lo sigo haciendo-, una charla introductoria para todas aquellas personas que estaban dando sus primeros pasos en el mundo de la agilidad.

Recuerdo que en aquel entonces les contaba sobre la creación del manifiesto ágil (La reunión de los 17 metodologistas en Snowbird, etc. etc.) pero sin debatirlo mucho, un poco sobre los 12 principios y nos metíamos de lleno en el marco de trabajo Scrum, bajo el supuesto de que lo importante era saber cómo implementar un marco de trabajo ágil (éste o cualquier otro) en un proceso de transformación. Poco -o muy poco- les hablaba de cosas mucho menos concretas aunque infinitamente más importantes. Entre ellas, lo que algunos llamamos “el mindset”. A todos los que asistieron a esas charlas, mis más sinceras disculpas :-).

Aquellos experimentos del AOC fueron evolucionando y con el tiempo empece a dar charlas de intro a la agilidad en cuanto lugar pudiese. Por suerte, siempre hay personas que están empezando y que quieren -y yo diría que necesitan- entender más cabalmente de qué se trata esto. Típicamente eran los eventos (ágiles Argentina, ágiles latam, etc.) y de a poco empezaron a ser también organizaciones.

Mi aprendizaje más grande de estos años en relación a estas charlas es que casi todos esperan que les hable de Scrum. Quizás porque quieren que les cuente los 4 o 5 movimientos fundamentales que necesitan saber para ponerse ya mismo a “hacer cosas ágiles”. La mayoría se sorprende -y al final agradece- cuando no lo hago (o muy poquito) y en su lugar el taller muta hacia un conversatorio que muchas veces tiene más que ver con transformación cultural que con agilidad, hecho para nada casual ya que están íntimamente emparentados.

La traducción literal de mindset sería algo así como “configuración mental”. Uno podría interpretar entonces que la agilidad es una forma de pensar y por lo tanto de hacer las cosas. Acá es donde está la trampa. No alcanza con pensar de una cierta manera, hay que SER de una cierta manera. Estar “configurado” implica ser así. Y siendo así, pensamos en concordancia con ese estar siendo. Veo todos los días a personas, equipos, organizaciones que siendo mecánicos y secuenciales, intentan pensar de una manera orgánica y adaptativa. Y muchas veces lo logran, lo cual es muy meritorio. En general lo logran a costa de un esfuerzo enorme y rara vez pueden sostenerlo a lo largo del tiempo. En algún momento aflora la línea de pensamiento original, fruto de su real estar siendo y las cosas lentamente vuelven a lo mismo de antes. O peor aún, mutan hacia un estado intermedio totalmente dicotómico, donde la organización vive una realidad semi esquizofrénica de contradicción permanente donde no hay absolutamente ninguna coherencia entre lo que se dice que se está haciendo y lo que realmente sucede.

Y ¿qué es lo que realmente sucede? se preguntarán. Lo que sucede es que hace 100 años que las organizaciones vienen desarrollándose de una manera mecánica, secuencial, lineal, determinística, llena de especialidades y silos. Abordan todos los problemas de la misma manera y, en su gran mayoría, intentan hacer tremendas simplificaciones que les generan la ilusión de que la complejidad no existe, como si todo puediera abordarse con claridad o, a lo sumo, fuera complicado (ver modelo Cynefin -Snowden). Y la realidad nos demuestra todos los días, que los problemas que enfrentan las organizaciones pertenecen cada vez más al ambiente de lo complejo, donde no existen las mejores prácticas. Ni siquiera existen las buenas prácticas, o muy pocas que siempre están relacionadas con subconjuntos del problema y son súper específicas.

“Para para para.. releyendo.. ¿100 años?.. debes estar exagerando”. No, no exagero. De hecho, son al menos 110 años. El señor Taylor publicó su libro “El Management Científico” en 1911. Desde ahí en más, las organizaciones se empeñaron decididamente a encontrar el método óptimo, a minimizar el camino crítico, a formar súper especialistas (super héroes), a crear enormes estructuras jerárquicas que le permitieran al management implementar los principios del comando y control, y una larga lista de etcéteras que creo que no merece el tiempo detallar. El resultado es que toda nuestra cultura está atravesada por estas ideas y concebimos a las organizaciones desde este lugar mecánico. Incluso la educación formal está planteada de esta manera. Esto significa que la cultura de la organización, su “estar siendo”, es mecánico y está fuertemente arraigado, tanto que en muchos casos forma parte de su ADN.

El ADN determina, condiciona y en algunos casos limita. Las organizaciones deben evolucionar sus ADNs siendo conscientes de que forman parte de un sistema que responde a las leyes del “Darwinismo Organizacional” (término que realmente no sé de donde salió y que escuché por primera vez hace unos 6 años de mi gran amigo Mauro Strione). Si no evolucionan, se extinguirán, como los dinosaurios. Ahora, hacer que un ADN evolucione, no ocurre de un día para el otro. La teoría de la evolución nos dice que algunas veces lleva muchísimo tiempo e involucra miles de experimentos fallidos. La adaptación no es previsible. Si lo fuese, sería planificación. “¡No tenemos todo ese tiempo!” dirán muchos. Sólo puedo decirles que hay cosas que no se pueden acelerar. En especial, un cambio cultural. Si se acelera es cosmético, aparecen prácticas, roles, actividades, post-it y todo forma parte de una gran ilusión, porque en el fondo, todo sigue “siendo” igual.

Todo esto a muchos no les importa o no lo quieren reconocer (realmente no logro decidirme). Entonces llaman a alquimistas (o personas que se venden como tales) que prometen tener la pócima mágica que los va a transformar de una cosa a otra, que va a hacer evolucionar ese ADN en 3 meses y ya no serán madera y se convertirán en oro. Y el mundo los verá relucir tanto que enceguecerán a sus competidores y su especie prevalecerá!

Creo que existen algunos registros no comprobados de alquimia… en términos generales, me parece que hay consenso sobre lo difícil que es hacerlo funcionar de esa manera. Lo que yo espero que los asistentes a mis charlas se lleven, es que para que la organización realmente se transforme, debe dedicarse mucho tiempo a entender qué le funciona y qué no le funciona, cuáles experimentos fueron o están siendo fallidos y cuáles resultan, cuáles estructuras requieren cambios, dónde están fallando en tener capacidad de reacción, cuáles son sus vulnerabilidades y en relación a ellas fortalecer esos espacios con todo aquello que sea necesario para ese espacio. Ojalá existiera una pócima mágica, una receta que se pudiese aplicar y que funcionara en todas las organizaciones. Quiero ser super claro con esto: NO existe!!.

Además, suponiendo que existiese, ¿realmente quiere la organización convertirse de madera a oro?. Es decir, sí, claro, el oro es super valioso y bonito. Pero esta organización no se concibió para entregar productos derivados del oro, como joyas o cosas así. Se concibió para entregar productos derivados de la madera, como mesas, sillas, etc. Con lo cual, yo les propondría que en lugar de intentar ser otra cosa completamente distinta, se propongan ser una mejor versión de lo que ya son. Que busquen evolucionar hacia un majestuoso alerce o hacia la madera que más les guste ser. Estoy segurísimo que la organización está haciendo muchiiiiiisimas cosas bien. De lo contrario no existiría más. No es necesario hacer borrón y cuenta nueva. Los alquimistas que entran pateando puertas y diciendo “bueno, a partir de ahora acá vamos a hacer X, Y, Z y todo lo demás no sirve!” creo que no entendieron nada.

También hay que sincerarse. Hay organizaciones que no quieren evolucionar, sólo quieren resolver los inconvenientes que tienen, “curar los vicios” y no mucho más. Están felices así, no pretenden crear barricas de roble o mesas de lapacho. Hacen cajones de manzana y con eso va súper bien! Así que “no necesitamos” pócimas, sólo necesitamos algunos medicamentos para recuperarnos y seguir adelante con lo que sabemos hacer y hacemos súper bien. Y es respetable. Digo, los tiburones, los cocodrilos, las cucarachas (aclaro que no intento insinuar nada malo al mencionarlas), son todas especies que han subsistido millones de años habiendo evolucionado muy muy poco, o nada. Incluso en este caso, el “doctor” que entre a la organización, debería tomarse el tiempo (y la organización también) de descubrir y desarrollar el antibiótico que le sirve a esa organización. Ningún veterinario responsable le va a dar antibiótico de vaca a un caballo ¿cierto?.

En resumidas palabras. La evolución (y también la sanación) lleva tiempo. No existen soluciones mágicas. Existen experimentos que nos permiten crecer y/o evolucionar, son a medida, personalizados, dolorosos, y necesarios si lo que realmente se quiere es lograr un cambio en el estar siendo.

De una manera quizás no del todo explicita aunque para mi bastante clara, ya lo dice el manifiesto en uno de sus valores: “Personas y sus interacciones por sobre procesos y herramientas”. Las personas son de una cierta manera. Las interacciones son de una cierta manera. Y ese estar siendo va a prevalecer sobre cualquier proceso o herramienta que queramos impulsar en nuestra organización, no importa la naturaleza que tenga. Sea mecánico u orgánico, sea del management tradicional o el de la agilidad. No sirve de nada hacer implementaciones de Scrum con personas que no se transformen durante ese proceso. No sirve de absolutamente nada implementar marcos de escalamiento con equipos que en su esencia siguen siendo mecánicos por qué no se toman el tiempo de evolucionar hacia otra forma de ser. En todos esos casos, lo que la organización (y el alquimista de turno) esta intentando hacer, es invertir la ecuación, poniendo a los procesos y las herramientas (todos las metodologías y marcos de trabajo ágiles, no son más que un conjunto de procesos y herramientas) por sobre las personas y sus interacciones. Repentinamente obligan a un grupo de personas a comportarse de acuerdo a un conjunto de reglas que hace parecer que son de una manera, cuando realmente están lejísimos de serlo y no se va a sostener.

Les dejo una definición que elaboré hace relativamente poco: “La agilidad es un mindset que permite abordar la complejidad de manera adaptativa”. Ese mindset cada organización debe desarrollarlo para abordar SU complejidad que es completamente distinta a la complejidad de cualquier otra organización, incluso las del mismo rubro. Una fábrica es distinta a otra, un banco es distinto a otro, porque está compuesto por personas distintas, con comportamientos distintos, con “juegos de tronos” distintos que los llevaron a vivir experiencias distintas que los condicionaron distinto. Y por eso, es adaptativa. Debe adaptarse a esa complejidad específica y a ninguna otra.

¿Cuál es entonces el concepto detrás de las charlas de Intro a la Agilidad? No se coman el cuento de los alquimistas o los médicos. Ojalá la agilidad fuese un conjunto de recetas y pócimas. Ojalá pudiésemos simplemente implementar Scrum y con eso ya esta. Ojalá alcanzara con aprenderse los 6 movimientos del ajedrez para ser Kaspárov. Para aspirar a llegarle al menos a los talones, hay que practicar muchísimo!!

Nuevamente les pido disculpas a los que tal vez les dije algo semejante a “tranquilos, la agilidad es fácil.. acá les cuento Scrum y arranquen no más!” hace aproximadamente 6 años cuando empece a dar este tipo de charlas. En el fondo nunca lo creí así, pero cuando uno empieza a elaborar, a veces no ordena sus ideas del todo bien y puede que haya transmitido eso aún sin creerlo. Si fue así, no era mi intención dar ese mensaje. Ahora un poco más ordenado, espero estar siendo mucho más claro :-)